把握四个关键词——边缘创新、点面结合、动态实施、把握节奏，做好战新产业的战略制定和落地实施。
要想在战新产业中抢占先机，首先要弄明白什么是“战略性新兴产业”。所谓“战略性新兴产业”，一是“战略性”，一是“新兴性”。
战新产业首先是国家战略。在近些年的五年规划中我们都可以看到推进战新产业发展的相关内容，尤其是这一两年，战新产业发展更成为推进产业转型升级、促进产业结构调整、发展新质生产力的重要构成。
战新产业也是区域战略。我们看到战新产业的发展离不开区域发展，离不开集群发展。战新产业的发展已经深入融合到了各地区发展的目标中，并依托地区开发区、产业集群的构建，实现孵化培育和成长。
战新产业还体现了产业战略的更迭与升级。借助《财富》世界500强榜单的TOP10企业变更，其实我们就可以感受到产业更迭升级的变化趋势。
在30年前，我们看到的TOP10企业主要集中在贸易领域，以三菱商事、三井物产等日本企业为代表，成为世界上规模最大、发展最好的企业；
在20年前，制造业，尤其是汽车制造业代替了商业贸易，成为主流，通用汽车、福特汽车等占据全球领先地位；到了10年前，能源企业异军突起，再次抢占了制造业的风头，如壳牌、埃克森美孚等企业成为排头兵；
但是到了今天，我们看到新的科技企业崭露头角，攀登到了TOP10的榜单中，重点产业领域再次出现了迭代；那么未来10年，榜单中企业的所属领域又会如何变化呢？这也是战新产业未来发展的重要方向。
在战新产业的官方定义中，第一句话就表达了战新产业的两大基石——“以重大技术突破和重大发展需求为基础”，这就直接体现了新兴需求和新兴技术的两大特点。
具体来说，新兴需求突出强调了这种市场需求是要经历“从无到有”，“从有到优”的过程的，战新产业与传统产业相比，要经历更多的市场波动和市场风险。
由于市场的新兴、技术的新兴，我们可以看到战新产业的第三个新兴性特点，就是产业发展阶段的新兴。战新产业本身仍处于产业生命周期的初始阶段，产业发展的试验性、探索性强，产业创新的周期性长，这也必然带来产业发展的风险性较高。战新产业的发展需要大胆，也需要审慎。
三个战略性和三个新兴性，充分体现出战新产业与传统产业之间是存在很大差别的。因此，国有企业发展战新产业，需要从战略规划、组织优化两个方面着手，来抢占先机。
战新产业需要单独形成战略规划。从战新产业的概念解读，其实我们就可以看到，战新产业的发展具有独立规律，与传统产业不同，需要系统性思考和“点面结合”的推进；
战新产业对于国企来说有明确的目标要求，要想达成目标，就不能按照传统产业的“惯性方法打”，不能边走边想“蒙着头打”，更不能东一榔头西一棒子“分散着打”，这都不利于战新产业的培育。
要想做好战新产业的战略制定和落地实施，需要把握四个关键词——边缘创新、点面结合、动态实施、把握节奏。
所谓边缘创新，就是“发端于小众，破圈在主流”。我们看到，现在很多产业的转型升级都是来源于“边缘创新”。
比亚迪已经开始布局新能源车，董事长王传福提出了两点考量：一是从人类发展层面，石化能源不可再生和对环境破坏力大，电能则更清洁；二是从国家发展层面，中国的能源结构是“多煤少油”，所以电能自给自足。正是在这样的战略洞察下，比亚迪破圈成功。
当然边缘创新，也承载着大量的企业失败案例。较为典型的一个，是柯达的陨灭。柯达曾经是胶卷时代的王者。
在鼎盛时期，柯达拥有世界上最具创新性的研发部门，企业拥有专利就高达几千项。1975年，柯达工程师史蒂文萨森推出了世界上首款的数码相机。但是柯达管理层不喜欢这款相机，放弃了这个“边缘创新”，最终走向了没落。
边缘创新，是战新产业“新兴性”特点的体现。发展战新产业，就需要牢牢把握边缘创新的特点，在战略制定中进行系统性思考。
我们说，战新产业的战略规划要“点面结合”，既要做系统思考，把握机会和方向，又要做重点切入，关注项目实施。要有效推进战新产业的战略制定工作，可以借助知本咨询的OPPO模型。
做好战新产业规划，同样要先做好机会识别和方向把握。充分借助传略规划的工具方法，深入把握产业发展趋势、技术变迁趋势，对比内外部资源契合情况，确定企业战新产业发展的基本方向与目标。
做好战新产业规划，需要进一步深入到项目层面。战新产业的培育孵化，前期需要大量的资金投入，相应的资本规划就显得十分重要。
在战新产业的规划中，应关注资本规划的制定，结合重点项目工作测算投资规模、回报水平，合理部署资金来源和计划安排，降低资金风险，使战新产业的发展有充足、稳定、持续的资金支持。
做好战新产业规划，还应该同步推进组织优化，构建适合战新产业发展的“二元组织”。这一点在之后的文章中将专门论述。
战新产业处于新兴阶段，面临新兴市场，依托新兴技术，因此战略的动态管理与实施就显得更为重要了。
同时，在2023年进一步将公司“一基五元”的业务体系进行了动态优化，由原来的“新材料、现代贸易物流、工业服务业、城市服务业、产业金融业”的五元业务，调整为“先进材料、绿色资源、智慧服务、产业不动产业、产业金融业”的新五元体系。
中国移动也有类似调整。在十四五战略“力量大厦”中，原有的新型信息服务体系是基于“5G+算力网络+智慧中台”的服务体系；2023年8月，集团结合技术发展情况，将其调整为“算力网络+人工智能+6G+大数据+安全+能力中台”的服务体系。
在这点上，华润的6S管理体系、华为的BLM管理体系、惠普的战略十步法、壳牌的情景规划管理等都有非常成熟的方法，可以为我们的企业所参考使用。
我们常说战新产业是第二曲线，那是相对于我们传统产业的第一曲线而言的。从第一曲线跨越到第二曲线，这个步子大小和节奏是非常重要的。
步子过小，可能跨不过去，我们仍然停留在第一曲线中；步子大了，可是第二曲线没建立牢固，又可能会掉到沟里去。所以，这个节奏的把握是战新产业战略实施当中非常关键的一个环节。
现阶段，新能源是战新产业发展的一个重要领域。全球的能源企业都在积极地推进新能源或者综合能源的转型。在具体实施上，我们看到国际能源企业采取了不同的路径和节奏。
BP公司是新能源转型的积极倡导者，他采取了较为激进的转型方式，将资金大规模集中到新能源领域进行投资。然而，我们知道近两年的全球疫情使重点国家对能源安全产生了强烈关注。
在传统化石能源领域，全球企业经营业绩亮眼，但在新能源领域，比如光伏、风电等新兴产业的发展，业绩并不尽如人意。在此背景下，BP公司的财务绩效出现了问题，终于在去年，集团不得不进行了战略策略的调整。
与之相对，挪威国油（Equinor）提出了“两手抓”的发展策略。集团秉承“始终安全、高价值、低碳发展”的战略原则，推进传统油气业务和新能源业务的发展。
在油气价格抬升的时候，推进优质资源的获取与油气生产；并将获取的现金流和利润投向新能源领域，持续布局。这种动态平衡的发展策略，帮助挪威国油在传统业务、新兴业务之间都实现了良好发展。
再有一个典型企业就是壳牌公司。壳牌公司在战略实施中提出了投资组合策略，其中传统油气、LNG业务作为公司的“现金引擎”，通过优质资源的获取赢得丰沛的现金流，支持集团整体发展；将深水业务、化工业务作为公司的“优先增长极”，积极部署，作为撬动集团整体转型升级的重要一环；将新能源和销售作为公司的“新兴机遇”，借助传统业务的现金流，积极部署，持续强化。
如果我们定义BP公司的新兴产业发展是“一元模式”，那么挪威国油可以称之为“二元模式”，壳牌公司的路径则是“三元递推模式”。
“一元模式”较为激进，节奏快了容易出现财务问题；“二元模式”看来效果不错，但是对管理者的“平衡之术”要求过高，把握不好，就会陷入“一元模式”的困境；壳牌公司的“三元递推模式”在第一曲线和第二曲线曲线”，更容易管理节奏，应对环境变化和各类突发事件，可以作为战新产业发展的重要参考。
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